市場・競合・自社を構造的に捉え、勝ち筋（KSF）を導く
Customer（顧客・市場）、Competitor（競合）、Company（自社）の3視点で事業環境を分析するフレームワーク。提案書の冒頭「現状分析」で必ず登場する。
3つの分析を重ね合わせて「市場が求めていて、競合がやっていなくて、自社が得意なこと」＝KSFを特定する。
以下の情報を「Customer・Competitor・Company」のどれに分類するか答えよ。
①日本の事業承継M&A市場の規模は年間約13.5兆円の潜在需要がある
②DealRoom（米国）は英語のみ対応でUIが複雑
③当社は1,000社以上の業務改善実績を持つ
④70歳超の中小企業経営者が245万人存在する
⑤バリューアップ（関連会社）がAI開発を担っている
①Customer（市場規模）②Competitor（競合の弱み）③Company（自社の強み・実績）④Customer（市場ニーズの背景・潜在顧客数）⑤Company（自社リソース・グループ体制）
③と④が混同されやすい。「245万人」は顧客候補数（C=Customer）、「1,000社実績」は自社の信頼性（C=Company）。
次のうち「Competitor（競合）分析」として最も重要な情報はどれか？（複数選べ）
A）競合の主要製品・サービスと価格帯
B）競合の顧客満足度・NPS
C）自社のARR成長率
D）競合が参入していない市場セグメント
E）市場全体の成長率（CAGR）
A（製品・価格）とB（顧客満足度）は競合の強み弱みを直接示す情報。Dの「競合が未参入のセグメント」は自社の差別化機会を示す最重要情報。CはCompany（自社）情報、EはCustomer（市場）情報。
3C分析でKSF（成功のカギ）を導き出すには、何が「重なる部分」を探すべきか？
KSFは「顧客ニーズ（Customer） × 競合の手薄な部分（Competitor） × 自社の強み（Company）」の3つが重なる領域。PMI Managerで言えば：「中小企業のPMI支援ニーズ（C）× 日本語対応PMI SaaSが存在しない（Competitor）× 業務改善ノウハウ+AI（Company）」が重なった結果がKSF。
3C分析の「Customer（顧客・市場）」分析で調べるべき項目として適切でないものはどれか？
自社の売上・利益はCompany（自社）分析の項目。Customer分析は「市場・顧客側」の情報を扱う。初心者がよく混同するポイントなので注意。
3C分析は「静的な分析」と批判されることがある。その補い方として最も適切なのは？
3C分析は現状の「スナップショット」。市場変化のトレンド（PEST）や自社戦略の方向（SWOT）と組み合わせることで立体的な分析になる。実務では「3C → SWOT → 戦略立案」というフレームワーク連鎖が基本。
PMI Manager（当社）の3C分析を完成させよ。★の空欄を埋めること。
| Customer（市場・顧客） | Competitor（競合） | Company（自社） |
|---|---|---|
| ・事業承継M&A市場 潜在13.5兆円 ・★①（70歳超の経営者） ・PMI失敗率約70% |
・DealRoom（米）：★② ・中小企業庁ツール：無料だが機能限定 ・PMI特化SaaSは日本に★③ |
・業務改善1,000社実績 ・Claude API統合 ・★④（安定キャッシュ） |
①245万人の後継者不在経営者（潜在顧客）
②英語のみ対応・大企業・PEファンド向けで中小には使いにくい
③ほぼゼロ（ブルーオーシャン）
④SES事業の安定キャッシュフロー
【事例】あなたがコンサルタントとして担当する「地方の老舗和菓子メーカー（創業60年、売上3億円）」が後継者不在でM&Aを検討している。買い手企業として食品大手が名乗りを上げた。M&A後のPMI戦略を立てるため、この和菓子メーカーの3C分析を行え。
Customer（市場・顧客）：地元・観光客・贈答品需要が主。日本の和菓子市場は高齢者が主力消費層で縮小傾向。ただし「本物志向・インバウンド需要」は拡大中。主要顧客は地元の固定ファンと百貨店バイヤー。
Competitor（競合）：地元の他の和菓子店（職人系）・コンビニスイーツ（価格訴求）・全国チェーン（ブランド訴求）。差別化軸は「地域性・伝統・味」。
Company（自社）：強み＝60年の職人技・地域ブランド・固定ファン・秘伝レシピ。弱み＝後継者不在・デジタル化の遅れ・販路が地元限定・製造設備の老朽化。
KSF：「伝統・本物志向のニーズ（C）× 大手チェーンが持てない職人ブランド（Comp）× 60年の秘伝技術（Co）」→ 全国展開・ECチャネル・インバウンド向けギフト商品化。
M&A対象企業（建設業、売上5億円）の3C分析をしたところ「市場は成長中（C）・競合は地域に3社（Comp）・自社は施工品質が高いが営業力が弱い（Co）」だった。KSFとして最も適切なものはどれか？
3C分析の結論：「市場成長中（機会）× 競合3社（まだ競争は激しくない）× 施工品質が強み（差別化軸）」→ KSF＝品質を武器にした営業強化。弱い営業力（Co弱み）を補強することでKSFを活かせる。PMI後の統合戦略でもこの方向を優先する。
3C分析の「Competitor（競合）」を調べる方法として、新入社員にまず勧めるものはどれか？
公開情報（オープンソースインテリジェンス）を最大限活用するのがコンサルの基本。求人票から「今何に投資しているか」が分かり、プレスリリースから「戦略方向」が分かり、SNSから「顧客の反応」が分かる。無料で膨大な情報が得られる。
3C分析を行う際、「Customerから始めるべき」理由として最も正確なのはどれか？
ビジネスの出発点は「誰の・どんな問題を解くか」（顧客ニーズ）。市場が存在しなければ競合分析も自社戦略も意味がない。「顧客ニーズ先行→競合確認→自社差別化」の順番がビジネス思考の基本。
当社の3C分析から導かれる最も重要なKSFはどれか？
Customer（中小M&A市場の急拡大・PMI支援需要）× Competitor（既存SaaSは大企業向け英語のみ）× Company（業務改善ノウハウ・AI・SES安定基盤）の3つが重なる最適解がB。会社の事業戦略そのものがこの3C分析から導かれている。
3C分析で「競合が強い領域に自社も参入すべきか」を判断する際、最も重要な視点はどれか？
「競合が強い」は全体の話。必ずサブセグメントに「競合が手薄な部分」がある。PMI Managerが「DealRoomが手薄にしている中小企業向け・日本語市場」に絞ったのと同じ戦略。大きな市場の中のニッチを狙うのが新参者の正攻法。
PMI後の統合企業（製造業、従業員80名）の事業計画を立てるため3C分析を実施した。どのタイミングで3Cを行うのが最も効果的か？
3C分析はDD段階で「この企業を買う価値があるか」「PMI後にどこで成長できるか」を判断するための武器。買収後に「やっぱり市場が縮小していた」では遅い。DD段階でKSFを特定し、それをPMIの100日プランのシナジー目標に落とし込む。
「3C分析」と「5フォース分析（Porter）」の最大の違いはどれか？
3Cは「自社がどこで戦うか」のKSFを導くツール。5フォース（新規参入・競合・代替品・買い手・売り手）は「この業界は儲かりやすいか」を分析するツール。M&A対象企業の業界選定には5フォースを先に使い、参入後の戦略立案に3Cを使う、という使い分けが実務的。
3C分析を使って「地方銀行のM&Aパートナー提携」を提案する際、最も説得力のある構成はどれか？
提案書は「相手の顧客（C）の課題から始まり、既存解決策の限界（Comp）を示し、自社の提供価値（Co）で締める」3C順の構成が最も説得力がある。相手（地銀）が「うちの顧客の話だ」と前のめりになる。自社紹介から始めると「売り込み」に見えて心理的抵抗が生まれる。
【演習】当社が2028年に買収を検討している「IT系中小企業（従業員20名、売上2億円、クラウド導入支援業）」の3C分析を行い、KSFを導け。
Customer：中小企業のDX推進需要は拡大中（IT導入補助金の活用増加）。顧客は「何から手をつければいいかわからない」状態が多い。
Competitor：大手SIer（中小には高額・過剰）、フリーランスIT支援者（品質にばらつき）、クラウドベンダー直販（ツール売りで終わる）。「伴走型・業種特化」の競合は少ない。
Company（買収対象）：強み＝中小企業DX実績・地域密着・顧客信頼関係。弱み＝人材定着率低・営業力弱・サービスの標準化不足。
KSF：「DX支援需要（C）× 伴走型中小特化の競合不足（Comp）× 地域密着実績（Co）」→ 当社のPMI Manager+DXコンサルの組み合わせシナジーが生まれる。
3C分析を実施したが「競合が強すぎて差別化軸が見つからない」状況に陥った。どのように打開するか、3つのアプローチを提示せよ。
①Customer分析を細分化する：市場全体ではなく、競合が無視している「ニッチセグメント」を探す。例：「建設業のPMIに特化」「売上1〜3億円規模だけ」など。
②Competitor分析を深化する：競合の顧客レビュー・解約理由・批判を調べ、「顧客が不満に思っていること」を差別化軸にする。
③Company分析でユニークな組み合わせを探す：単独の強みでなく「業務改善×AI×PMI×コンサル伴走」など複数の強みの組み合わせが生む独自価値を探す。
PMI Manager の地銀向け提案書（3C構成）を作るとする。「Customer・Competitor・Company」それぞれのスライドに何を記載するか、箇条書きで3点ずつ挙げよ。
Customerスライド（地銀の顧客企業の実態）：
・地銀の融資先中小企業の50%超が後継者不在（帝国データバンク）
・M&A後PMI支援を必要とする企業が年間1,344件（2025年）
・PMI失敗による廃業・業績悪化が地銀の不良債権リスクに直結
Competitorスライド（既存解決策の限界）：
・PMI専門コンサル会社は大企業向けで中小には高額（月500万〜）
・日本語対応PMI SaaSは実質ゼロ
・地銀自身のPMI支援体制はノウハウ・人員とも不足
Companyスライド（当社の提供価値）：
・PMI Manager月額5〜15万円（中小企業でも導入可能）
・業種別テンプレート・AI機能で支援ノウハウを代替
・コンサル連携により地銀が直接PMI現場に入らなくても支援完結
【難問】あなたは先輩コンサルタントから「この企業（買収候補）の3C分析をやってみて」と言われた。しかし公開情報が少なく、競合情報も限られている。どのようなアプローチで3C分析を進めるか、手順を述べよ。
Step1：Customer分析→ 業界団体資料・中小企業庁統計・帝国データバンクの業界レポート・市場調査レポート（無料版）を活用。市場規模・成長率の概算を出す。
Step2：Competitor分析→ Google/LinkedIn/求人サイトで競合候補を特定。各社のHPから価格・ターゲット・強みを推測。可能なら競合のサービスを実際に試す（フリートライアル等）。
Step3：Company分析→ 対象企業の代表者にインタビュー（DD面談）。「強みは何ですか？」「リピート顧客は何%ですか？」などを聞く。帝国データバンクで財務概要確認。
Step4：仮説ベースで3Cドラフト作成→ 「データが少ない部分は仮説と明記」して先輩に提出。「ここはインタビューで確認が必要」と判断を示す。
【総合】「当社が2030年に事業承継PMIの日本No.1プラットフォームになる」ための3C分析を行い、その結論として「取るべき最重要アクション3つ」を具体的に述べよ。
3C分析結論：
Customer：2030年に事業承継M&Aはピーク（年9.5万社）、PMI支援需要が急拡大する。
Competitor：2030年時点でもPMI SaaS市場は未成熟。ただし大手コンサル・SIerが参入リスクあり。
Company：SaaSデータ蓄積・コンサル実績・PMI Managerブランドが競争優位になる（但し人材不足が課題）。
最重要アクション3つ：
①SaaSの顧客データを独占蓄積する（今すぐ）：100日プランの実績データが増えるほど、AIの提案精度が上がり、後発参入者が追いつけない参入障壁になる。2026年リリース後に真剣に取り組む。
②業界団体・地銀とのパートナーシップを先に確保する：チャネルを先に押さえれば、後からサービスが良い競合が来ても切り替えコストが高い。
③PMI実績をブランド化する（年次レポート公開など）：「○○社のPMIを支援した事例集」を公開することで業界標準の地位を確立する。