💰 財務基礎 練習問題

BS・PL・CFを読んで、数字で経営を語る力をつける

0 / 20 問 回答済み

20

問

60

分目安

0

正解（選択問題）

①PL（売上高）②BS（資産の部・流動資産）③BS（負債の部・流動負債）④PL（利益段階）⑤PL（費用）＋CFにも影響（CF計算書では足し戻す）⑥BS（負債の部・固定負債）⑦PL（利益段階）⑧CF（投資活動）

⑤の減価償却費は「PLでは費用計上されるが現金支出がない」ため、CF計算書では「利益に足し戻す」処理をする。これが「利益とCFが異なる」最大の理由の一つ。

PLで利益が出ていても、入金タイミング（売掛金の回収）が遅く出金タイミング（買掛金・仕入れの支払）が早ければ、現金が枯渇する。これが「黒字倒産（資金繰り倒産）」。CFステートメントの「営業CF」がマイナスになっていると警戒信号。

BSの黄金等式：資産（左辺）＝ 負債＋純資産（右辺）。左辺は「財産の使い方（何に投じているか）」、右辺は「財産の調達先（どこから資金を集めたか）」。この等式が成立しなければ仕訳ミス。M&AのDDで最初に確認するのはこの等式とBSの「純資産の大きさ」。

中小企業の営業利益率の目安：製造業3〜6%、サービス業5〜10%、IT・SaaS15〜30%。この会社（15%）はサービス/ITなら優秀。業界平均との比較が重要。

減価償却費：設備を購入したとき現金は支出済み。その後毎年PLで費用計上されるが、この時点では現金は出ていかない（ノンキャッシュコスト）。だからCF計算では「利益（PL）に減価償却費を足し戻す」ことで現金の実態（CF）を計算する。

自己資本比率40%：中小企業の目安は30%以上で健全。40%は比較的安全な財務体質。ROE10%：日本の上場企業平均は8〜10%程度。この会社は平均的か良好な水準。

EV/EBITDA倍率の目安：中小企業M&Aでは通常3〜8倍。6倍は適正範囲内。業種によって異なる（IT・SaaSは10〜20倍、製造業は4〜7倍が多い）。この倍率が高いほど「割高」、低いほど「割安」と判断できる（ただし成長性も考慮する）。

運転資本（WC）＝ 売掛金＋棚卸資産 − 買掛金。WCが増えるということは「回収前の売掛金が増えた」か「在庫が積み上がった」ことを意味し、現金が「社内に眠っている」状態。PMI後の混乱で請求・回収業務が滞るとWCが急増する。

この会社が黒字になるのは売上が7,500万円を超えたとき。現在の売上1億円は損益分岐点を2,500万円上回っており、安全余裕率25%（余裕がある状態）。PMIでコスト削減すると損益分岐点が下がり、より少ない売上で黒字になれる。

PLは「計上する費用や収益の認識タイミング」によって利益が変わりうる。特に中小企業は会計基準の適用が緩い場合がある。一方、銀行通帳（現金の実際の動き）は偽装が難しい。DDでは「銀行口座の実際の入出金履歴（通帳）」を確認することが中小M&AのDDの基本。

「売上増加＋利益率低下」は「量で稼いでいるが質が落ちている」サイン。よくあるパターン：①値引き攻勢で売上を増やしたが粗利率が低下、②売上拡大のための広告・人員増強で販管費が急増。DDでは「売上の内訳（どの顧客・商品が増えたか）」と「費用の内訳（何が増えたか）」を必ず確認。

流動比率＝流動資産÷流動負債×100。100%未満は「1年以内に支払うべき借金が、1年以内に換金できる資産より多い」状態。一般的に120〜150%以上が健全とされる。中小企業M&Aのターゲットとして、流動比率100%以下の企業は追加資金注入（買収後に運転資金を入れる）が必要になることがある。

強み：粗利率55%は業界平均35%を大きく上回る。商品・サービスの「価値が高く値引きされていない」か「原価が低い（効率的な製造・調達）」ことを示す。ここは守るべき核心的強み。

課題：販管費率48%が業界平均25%の約2倍。粗利率は高いのに最終的な営業利益率は業界平均以下（7%<10%）になっている。販管費が収益を食い潰している。

PMIで優先すべき改善：販管費の内訳分解（人件費？広告費？交際費？）が最優先。具体的には「何に48%使っているか」を分析し、削減可能な費用を特定。粗利率の強みは維持しつつ、販管費を業界平均に近づけるだけで営業利益率が大幅改善できる。

のれん＝買収価格−純資産の差額。「なぜ純資産より高く買うのか」→ ブランド・顧客リスト・技術・ノウハウなど「BSに載らない無形価値」に対して支払う対価。のれんは将来にわたって償却（費用化）される。PMI Manager活用企業のBSには将来「のれん」が計上されることになる。

財務統合でDay1〜30の最優先事項：①会計方針（棚卸資産の評価方法・減価償却方法など）を統一してから連結財務諸表が作れるようになる。②資金繰り表＝「現金が6ヶ月後に尽きないか」を確認。PMI直後は統合コストで現金が出やすく、CF管理が最も重要。

ポジティブ要因：営業CFが800万円あり（黒字倒産リスクは低い）。事業は継続しており売上も2億円で規模感あり。

ネガティブ要因：①営業利益率5%は業界平均8%を下回る（収益性に課題）②純資産5,000万円に対して有利子負債8,000万円（D/Eレシオ1.6倍、高め）③買収後に財務統合コストが発生するとCFが悪化する可能性。

初期判断：「改善余地あり」の企業。収益性改善（営業利益率を8%に近づける）ができれば価値向上余地がある。ただし有利子負債が多いため「買収価格 + 負債引き受け = 実質コスト」の計算が重要。詳細DDが必要。

営業利益率5%の会社で利益を2,000万円増やすためには、売上を4億円増やさなければならない。しかし固定費を2,000万円削減するだけで同じ効果が得られる。これがコストシナジーの威力。「売上シナジーより実現可能性が高い」とされる理由もここにある。

①PLの規模：売上高と3期トレンド（成長？縮小？）を確認
②収益性：営業利益率が業界平均と比べて高い/低いか（高ければ強み、低ければ課題）
③BSの健全性：自己資本比率と有利子負債の水準（純資産がプラスか・借金が多すぎないか）
④キャッシュ：現金残高と営業CFがプラスか（マイナスならすぐ資金調達が必要なリスク）
⑤異常値のチェック：前年比で大きく変わった項目（急増した費用・急減した売上）を1つ特定して「なぜか」を確認

買収価格が低い理由として考えられる財務的要因（丁寧に説明）：

①オーナー給与の調整：中小企業ではオーナー社長が「市場相場より高い給与・賞与」を取ることがある。これを「正規の経営者報酬」に調整すると利益が減少する。

②有利子負債の重さ：「企業価値（EV）＝ 買収価格＋負債引き受け」なので、借金が多いと手元に残る実際の代金（エクイティバリュー）は低くなる。

③将来リスクの割引：事業の持続可能性・オーナー依存（社長がいないと回らない）・特定顧客依存（1社に売上50%以上）などのリスクで企業価値が割り引かれる。

④PMIコストの先払い：買収後の統合コスト（システム統合・人員整理・設備更新）が見込まれる場合、その分が価格から引かれる。

①適正買収価格の概算：
EBITDA≒営業利益2,000万円（簡易仮定）× 倍率5〜7倍 = 1億〜1.4億円。純資産3,000万円との比較でのれんは7,000万〜1.1億円程度発生。

②PMI後3年の財務改善シナリオ：
コストシナジー（管理部門統合）→ 固定費▲500万円/年。売上シナジー（当社顧客への紹介）→ 売上+10%（2.2億円）。3年後目標：営業利益率12〜15%（2,640〜3,300万円）

③PMI成功の財務的KPI：
・営業利益率：10%→15%（3年後）
・自己資本比率：向上（買収後の内部留保蓄積）
・のれん回収：7〜8年以内に買収価格相当のCF創出
・投資回収率（IRR）：15%以上